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  • Carole

Comment Manager une Equipe en Start-up ?


Continuons notre série RH avec un sujet particulièrement intéressant : celui du management d’équipe.

Une des particularités des start-ups est la jeunesse de sa création : en effet une start-up est une entreprise que l’on crée à un, deux ou trois et que l’on fait ensuite grandir. Ce n’est donc pas une entreprise créée par des managers mais par des créateurs. Le sujet du management est donc forcément, au moment de la croissance de la boîte, un sujet épineux.


Tout est une Histoire de Taille

Dans les équipes qui restent assez petites, le sujet du management pose relativement peu de problème. En effet, en dessous de 10 personnes, les choses se mettent en place assez naturellement, la discussion est toujours très facile car le nombre d’interactions est limité.

Le management devient un sujet à part entière quand les équipes commencent à grandir, notamment lorsque l’on double de taille. C’est l’enjeu premier d’une start-up : sa capacité à scale up. Si cela est évidemment vrai pour le produit, les clients, les fonds, cela l’est également pour les équipes.




La Théorie Américaine des Tables qui Tournent

Une théorie américaine parle de turning tables, et du fait que les équipes qui feront le début, le milieu et la fin d’une start-up seront radicalement différentes. En effet, les salariés ne viennent pas pour les mêmes raisons aux différents stades de croissance et nécessitent un management différent. Ainsi lorsqu’une équipe grandit de 0 à 10 personnes, on estime que la moitié des gens de la première phase partiront naturellement sur la phase suivante de 10 à 50. En effet, la structuration de cette deuxième phase de croissance correspond moins à la phase de création où il y a peu de limitation et peu de process, ce qui leur convient fréquemment plus.

De la même manière, passer le cap des 50 salariés, la moitié de l’équipe aura du mal à se projeter sur la phase suivante 50 à 250. En effet, dans cette étape de croissance particulièrement dense, l’individualité que l’on avait réussi à conserver dans la deuxième phase disparaît de plus en plus. On va moins facilement connaître le prénom de tous ses collègues, les équipes vont être beaucoup plus structurées entre elles et forcément moins avec les autres. Par ailleurs, les attentes des salariés seront également très différentes en rejoignant une entreprise qui comporte déjà 50 ou 100 collaborateurs par opposition à rejoindre une entreprise où l’on compte un vingtaine de collaborateurs. Comprendre les différentes phases de croissance d’une équipe RH est indispensable pour comprendre comment bien structurer la relation de management.



Faire Grandir un Organigramme

Le premier organigramme dépend énormément de l’équipe fondatrice. Pour une personne seule, ce qui est mon cas chez JOONE, j’ai souhaité éviter le syndrome pyramidal en créant une table ronde que nous avons appelé les “Big Four”. Ces quatre entités représentaient les quatre angles les plus importants de JOONE c’est-à-dire :

  • la communauté et le client,

  • le digital,

  • la production et le développement,

  • la stratégie et l’administratif.

Il y avait donc très peu de relations hiérarchiques que ce soit entre les “Big Four” ou les autres membres de l’équipe avec qui nous étions tous en contact direct, étant moins de dix. Cet organe de décision circulaire nous permettait de prendre des décisions très rapidement et correspondait aussi à une volonté démocratique qui est assez importante dans un lancement où l’on cherche à trouver le fit avec le marché, et ce très vite.


Trouver une Structure Scalable

Lorsque nous avons abordé la deuxième phase de croissance de JOONE, il était important que je structure mon rôle de CEO en acceptant que je devais déléguer plus et avoir un rôle de leader plus qu’un rôle d’opérationnel pur. L’enjeu est d’avoir une équipe scalable, qui peut absorber la croissance d’une startup qui a trouve son Product Market Fit. Nous avons donc créé un nouvel organe qui s’appelle la “C suite” et qui rassemble les différents Chief Officer. En dessous de ces C-level, nous avons structuré des équipes qui peuvent se dupliquer plus facilement, notamment en mettant des relais managériaux dès qu’on a atteint plusieurs experts. Comprendre l’organigramme et son évolution est indispensable pour comprendre le management qui en découle.


Le Rituel comme Base Universelle

J’estime qu’il est indispensable de garder un point d’attache hebdomadaire entre chacun des membres ayant un lien direct. Ainsi, qu’il pleuve qu’il neige ou qu’il vente, je passe tous mes lundi après-midi en 1:1 avec chacun des membres de la “C suite”. Étant également à la direction du management général, je passe également mon lundi matin en 1:1 avec les trois membres de l’équipe GM (assistante executive, office manager, chargé RH). L’animation de la “C suite” se poursuit deux jours plus tard, le mercredi après-midi, avec un rituel commun où nous sommes rassemblés tous les six pour prendre ensemble les décisions importantes et aligner la stratégie entre les équipes. L’alternance entre le rituel individuel et le rituel de groupe permet d’adresser à la fois les problèmes très techniques et liés à l’expertise lors des points individuels ainsi que tous les sujets d’ordre personnel, et le rituel de groupe permet de faire des alignements nécessaires entre les équipes ou sur la stratégie pour le très long terme.

Tous les membres de la “C suite” ont également des points chaque semaine avec leurs managers, qui dirigent eux-mêmes des équipes allant de une à cinq personnes. Certains ont cinq managers en direct, d’autres n’en ont qu’un seul. Mais dans toutes les équipes nous retrouvons cette alternance entre le point individuel et le point collectif qui permet à l’équipe de créer ce sentiment fédérateur et de s’aligner facilement mais également d’adresser les besoins individuels de chacun.


Afin de s’assurer de la bonne circulation des informations, je fais toutes les 8 semaines un point en 1:1 avec chacun des managers et de la même manière, chacun des “C suite” fait un point mensuel avec les membres de son équipe. Ainsi, nous pouvons nous assurer que toutes les informations remontent bien.


Sonder les Salariés Fréquemment

Le moral des équipes a été mis à mal depuis un an avec l’épidémie de Covid et notamment le recours très accru au télétravail avec les différents confinements.

Depuis plus de trois ans, nous utilisons un outil qui s’appelle Supermood et qui pose toutes les deux semaines les mêmes questions à l’intégralité des salariés de la boîte. C’est un outil anonyme ce qui fait que chacun est libre de répondre comme il le souhaite et que nous n’avons aucun moyen de savoir qui a mis quelle note et pourquoi. Cet outil est indispensable à la fois pour moi mais aussi pour les différents managers pour sonder le confort, l’accomplissement et la bonne santé mentale émotionnelle de nos salariés. Ces scores sont scrutés et analysés sur le long terme, et intéressent aussi beaucoup nos investisseurs. Il est indispensable d’oser poser ces questions et notamment d’accepter les réponses. En effet il n’y a qu’en s’intéressant à un feed-back honnête et anonyme que l’entreprise peut progresser et mieux s’adapter.



Mettre en Place des OKR (objectives & key results)

Nous avons mis en place des objectifs depuis plus de deux ans afin de monitorer la performance des différentes équipes, mais surtout de donner des objectifs clairs à chacun. En effet, il est toujours beaucoup plus simple de se projeter et de comprendre son poste quand on sait quelle est sa finalité. Nos objectifs sont pensés sur la méthodologie SMART : spécifique, mesurable, actionable, réaliste et timeboxed.

Ce qui veut dire que nous mettons en place les objectifs avec les différents membres d’équipes notamment pour être tous alignés sur la faisabilité et la cohérence de ceux-là. Les OKR sont définis pour chaque quarter et sont ensuite remontés tous les mois afin de pouvoir analyser la performance et les modifier si besoin pour le mois suivant. Chaque membre de l’équipe a plusieurs OKR à sa charge et chaque manager est responsable de la bonne complétion des OKR des membres sous sa direction.



Ne Jamais Ignorer la Loi

La jeunesse des start-ups est souvent utilisée comme excuse pour ne pas être en conformité avec les lois quelles qu’elles soient, et notamment le droit social.J’ai la chance d’être mariée avec un avocat en droit social et d’être la fille d’un syndicaliste très engagé dans le monde de l’enseignement. J’ai donc été particulièrement sensibilisée à ces problématiques depuis mon plus jeune âge.

Tout naturellement, JOONE est accompagnée par des cabinets en droit social depuis plus de trois ans. Le rôle d’un cabinet en droit social n’est pas majoritairement de faire du contentieux mais principalement du conseil. C’est notamment les avocats en droit social qui assistent à la mise en place des accords collectifs, des différents organes de direction (comme le CSE qui existe chez JOONE depuis le premier jour où nous avons atteint le 10e salarié), les outils réglementaires (règlement intérieur, mutuelle, charte de travail…) et ce sont également nos avocats en droit social qui vérifient la légalité et les bonnes pratiques contractuelles et RH.

C’est un investissement, mais qui sur le long terme est indispensable. Cela n’évitera pas un potentiel contentieux, mais cela permettra de s’assurer que tout est fait dans les règles et dans le respect de la loi. Nous en parlons souvent avec mon mari et avec les équipes, un des principaux aspects du droit social est le ressenti humain. Les avocats en droit social sont donc fréquemment de fins psychologues car ils gèrent au quotidien l’application du droit tout en gardant à l’esprit l’humain en face.




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